vk-consult Введение
Существует распространённое мнение, что управленец должен командовать, т.е. говорить своим подчинённым, что и как делать. Но мой опыт наблюдения за управленцами говорит о том, что командиры только портят, что лучше вообще без таких управленцев и что на самом деле специалисты знают лучше, что и как делать.
Более того, опыт показывает, что оставленный без командира коллектив через какое-то время начинает самоорганизовываться. Да, степень самоорганизации разная, но тем не менее как минимум текущие задачи чаще всего коллектив научается решать самостоятельно. А иногда даже начинает самооптимизацию, т.е. делать какие-то задачи даже эффективнее, чем при руководстве, а иногда даже ещё и корректируя цели.
Тем не менее, всему есть предел, и самоорганизация продолжается до встречи с непреодолимыми препятствиями.
И вот как раз реальная роль руководителя в том, чтобы эти препятствия преодолевать. А это предполагает, как определённый концептуальный подход к управлению, так и определённые управленческие навыки
Почему управленец больше не может быть директором
Сейчас такое кол-во специальных знаний, что управленец физически не в состоянии во всём разбираться, поэтому объективно не способен принимать оптимальные решения.
Чтобы хорошо разбираться в теме, нужно непосредственно с ней работать.
Вот и получается, что руководитель пытается решать вопросы, в которых разбирается далеко не полностью, что и приводит к ошибкам. С одной стороны это наносит вред организации, а с другой такой руководитель теряет всякое уважение у подчинённых.
Да, некоторые руководители имеют специальный опыт по профилю организации, но они всё равно не могут досконально знать про все вопросы, из которых состоит деятельность организации.
Он не может быть одновременно инженером, специалистом, продавцом, бухгалтером, юристом. маркетологом, дизайнером и т.п.
Чуть легче руководителю какого-нибудь отдела. Но и тот чаще всего состоит из сотрудников, решающих какие-то узкие вопросы.
Но как в таком случае действовать?
1. Стимулировать инициативу и размышления специалистов
Раз уж, как мы выяснили, что управленец не имеет возможности принимать адекватные решения по специальным вопросам, то логичным получается выработка такого навыка у специалистов.
Специалисты бывают разные. Кто-то и сам что-то предлагает, кто-то пассивен и считает, что решать должны только наверху.
В любом случае каждому сотруднику можно задавать вопросы из серии: А как считаешь ты, а что на твой взгляд лучшее решение, а почему?
2. Налаживание коммуникации
Часто даже в отделе сотрудники могут решать какие-то вопросы через руководителя и вообще работать в рассинхроне, вместо того, чтобы решить какие-то вопросы напрямую
Говорит это от отсутствии горизонтальной коммуникации и общего информационного поля
Но давно уже выработаны форматы летучек (в скраме например), где каждый сообщает, что делает. И вот тогда появляется, как общий фон, так и понимание того, кто чем занимается. Соответственно сотрудники получают представление, с кем обсуждать те или иные вопросы и даже синхронизироваться.
Руководитель тоже получает общую информацию, а его роль с данных собрания – скорее роль модератора
3. Расширение узких мест и оптимизация процессов
Узкие места – это места, где не хватает ресурсов или они неэффективны. И вот одной из важнейших задач руководителя является расширение этих узких мест: нанять нового сотрудники, увеличить производительность оборудования, оправить сотрудника на обучения, перераспределить роли и т.п.
А для начала о таких узких местах нужно узнать. Впрочем, обычно сотр
Т.е. вообще-то говоря роль руководителя в том, чтобы обеспечить эффективность организации в целом (или какого-то её сегмента)
4. Определение приоритезации задач
Невозможно делать всё и сразу. Всё и сразу обычно хотят неосознанные дети. Задачи могут решаться последовательно, где сначала идут более приоритетные. Соответственно, приоритетность задачи должна быть обоснована. И чем более критичную проблему решает задача, тем более она приоритетна. А именно, расширяет ли задача то самое узкое место.
Так, если прямо сейчас встали продажи, то что с большей вероятностью может эти продажи простимулировать с учётом возможного бюджета?
5. Аналитика и общий взгляд
Руководителю необходимо видеть общую финансовую картину, общее распределение ресурсов, понимать сроки и т.п.
Собственно общая картина и даёт возможность что-то подправить в механизме. Так что механизмы получения отчётной информации и качественной обратной связи должны быть отлажены.
И, кстати, каналов получения обратной связи должно быть существенно больше, чем один, если хочется получать неискажённую информацию.
Выводы
Сейчас руководитель – это не супергерой-одиночка, знающий всё лучше всех, а человек, имеющий навыки организации эффективной команды