vk-consult Введение
Процессное управление, вообще говоря, с одной стороны внедряется во многих компаниях, в том числе крупнейших (IBM, Тойота, Сбер), а с другой — изучается в вузах. Сам лично проходил магистратуру по процессному управлению.
Правда на тот момент (2015 год) подход показался мне слишком радикальным. Но поработав проджект-менеджером и столкнувшись со скрамом, адекватность процессного подхода всё более для меня прояснялась.
Но во многих российских компаниях о процессном подходе не слышали от слова совсем, предпочитая функциональный подход и оставаясь при этом крайне не эффективными.
Правда во многих компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения, вполне успешно на уровне команды разработчиков внедряется СКРАМ, который можно трактовать как микс проектного и процессного подхода.
Что не так с функциональном подходе?
А вот объясните мне, в чём функции начальника отдела? Явно он должен управлять. Но чем?
Вот начальник отдела продаж. Типа он должен строит планы, улучшать сотрудников, перераспределять между ними клиентов. Т.е. совмещать административную и наставническую роль.
Кстати, роль — эта ключевое слово в процессном управлении. Названия должностей вообще не имеет смысла. Смысл имеет только то, какие роли человек исполняет
А здесь получается, что начальник должен совмещать две разные роли. С одной стороны быть практикующим продавцов, а с другой — исполнять административные функции.
Так часто и бывает — хорошего продавца с лидерскими качествами ставят в начальники.
Бывает и по-другому, когда чистого администратора заставляют управлять функцией, в которой он ни в зуб ногой.
Исправляя проблемы
Выход из ситуации простой. Эти роли делятся между людьми.
Да, в отделе может быть ведущий специалист, который берет на себя функции наставника. Кстати, главбух — это не столько начальник, сколько человек, отвечающий за ключевые функции. Ну и наставник тоже. Т.е. яркий пример ведущего (главного) специалиста
А административными делами занимается другой человек, в функцию при этом не залезая.
Т.о. мы приходим к градации ролей. Есть роли линейные, а есть роли управленческие. И вот управленческие роли администрированием не ограничиваются.
Резюмирую, классический функциональный начальник — сущность чаще всего крайне не эффективная, потому как с одной стороны он уже не делает функциональные задачи, которыми вынужден управлять, а с другой часто с административными не особо справляется.
Кроме того, любой отдел вынужден как-то взаимодействовать с другими отделами. И вот когда начальники двух отделов пытаются договориться, это вообще дохлый номер. Потому как взаимодействие пытаются выстроить те, кто не знает всех деталей процесса в подробности, потому что не погружён в него так, как исполнитель.
Поэтому процессный подход предполагает, что административные роли имеют сквозной характер. Администратор должен связать все процессы воедино — как операционные, так и финансовые. И для этого у него тоже должна быть особая подготовка — финансовая и в управлении процессами.
И немного проектности
Только что мы описали модель, которая способная поддерживать текущие процессы и оптимизировать их, сокращая расходы.
Но должны быть роли, которые внедряют что-то новое.
Скажем поступила обратная связь от клиентов про необходимость что-то улучшить. Этим будет заниматься проектный офис.
Есть отделы, которые перманентно занимаются развитием. например, отделы маркетинга и разработки. В таком случае проектный подход там работает перманентно. И не сложно догадаться, что владелец процесса будет объединять оба эти отдела.
Но есть ещё одна роль, которая поддерживает процедуры. В Скраме это называется скрам-мастер. Чтобы работать сообща, нужно общаться и фиксировать результаты договоренностей, вырабатывать цели и ставить задачи
Итого
В однотипных отделах роль руководителя исполняет главный специалист, который сам занимается этой же деятельностью, но является ещё и наставником и распределяет задачи.
Внедряются сквозные роли, к которым может обратиться любой участник процесса (по финансам, по внутреннему распорядку, по обеспеченностью расходным материалами. по оптимизации процессов)
В командах, разрабатывающих что-то новое, внедряется роль проектного менеджера, который курирует достижение результата и взаимодействие внутри этой команды